Ein Händler für den Vertrieb und Service von Großgeräten erzielt profitables Wachstum durch schlanke Prozesse und Raumoptimierung, verzögert erhebliche Investitionsausgaben und stärkt das Engagement und die Moral seiner Mitarbeiter.

Ein in den USA ansässiger Vertriebs- und Servicehändler für schwere Maschinen war an einem wichtigen Standort in einem wachsenden Markt überlastet und hatte keinen Platz mehr. Die Mitarbeiter in allen Abteilungen arbeiteten hart, stießen aber auf Hindernisse für das zukünftige Wachstum.

Herausforderung: Rasches Wachstum führte zu Platzmangel, Frustration der Mitarbeiter und der möglichen Notwendigkeit, in eine neue Einrichtung zu investieren.

Die Mitarbeiterzufriedenheit war auf einem historischen Tiefstand, die Arbeitsbelastung nahm zu und die Frustration wuchs. Es gab viele interne Konflikte, die Gruppen arbeiteten in Silos, und es war schwierig, Dinge zu erledigen.  Die Zweigstellenleitung stand unter erheblichem Stress, um mit den begrenzten Quellen Schritt zu halten.  Die Situation konnte nur noch schwieriger werden, da die Muttergesellschaft die jährlichen Dienstleistungen innerhalb von fünf Jahren verdoppeln wollte.  Der Händler wusste, dass er mehr Platz brauchte, um zu wachsen, und das Unternehmen war bereit, in eine größere Fläche zu investieren.  Gleichzeitig wollte und brauchte das Unternehmen ein intelligentes Wachstum.  Die Rentabilität war wichtig und musste verbessert werden.

Lösung: Einführung von Operational Excellence zur Verbesserung der Rentabilität und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Einführung eines neuen täglichen Managementsystems und einer schlanken Prozessdisziplin, um die Prozesse zu verbessern, die Mitarbeiter einzubinden und die Produktivität zu steigern. Freisetzung von ausreichend Fläche, um kurzfristiges Wachstum auf der bestehenden Fläche zu ermöglichen und möglicherweise eine geplante Investition zu verschieben.

TBM wurde beauftragt, drei Probleme zu lösen: Platzmangel, Rentabilität und Mitarbeitermoral.  Nach einer detaillierten Betriebsdiagnose waren sich alle einig, dass der Kauf oder Bau von mehr Raum nicht unbedingt die beste Lösung war. Vielmehr könnte eine Optimierung der Prozesse und des Platzes Kapazitäten freisetzen, den Gewinn steigern und die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern.  Diese Verbesserungen würden den Händler in die Lage versetzen, seine zukünftigen Wachstumsziele zu erreichen und sogar zu übertreffen, ohne dass er dafür sofort Geld ausgeben müsste. 

Der Plan für die Zukunft umfasste mehrere Schlüsselprioritäten:

  • Freisetzung von Platz in einer bestehenden Anlage und Schaffung von Kapazitäten.
  • Verlagerung der Lkw-Lagerhallen (die derzeit viel Platz in einer Anlage beanspruchen) in eine andere Anlage, die näher an der Interstate liegt und über freie Kapazitäten verfügt.
  • Durchführung einer 2P-Kaizen-Veranstaltung (Produktionsvorbereitung) zur Ermittlung des bestmöglichen Layouts, um zusätzliche Servicebuchten für Erdbewegungsmaschinen und eine zusätzliche Mietservicebuchte unterzubringen.
  • Beseitigung eines hohen Anteils an nicht fakturierbarer Zeit und unfertiger Arbeit und Konzentration auf die wichtigsten Qualitätsprobleme.
  • Einführung eines schlanken Managementsystems mit standardisierten Arbeitsabläufen, SQDC und Leistungsverfolgung im Team.
  • Verbesserung der operativen Führungsfähigkeiten und Einführung von Standardarbeit für Führungskräfte,
  • Durchführung einer Bewertung der Veränderungsbereitschaft, um die Ursachen für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu ermitteln und Empfehlungen zur Kurskorrektur sowie zur Einbindung und Bindung der Mitarbeiter zu geben.
  • Einsatz einer strategisch eingebetteten Ressource, um den Übergang zu unterstützen und die Führungskräfte in dieser Managementphilosophie zu coachen und zu betreuen und sie zu befähigen, ihre Teams in Lean-Taktiken zu schulen.

Ergebnisse: 6% Gewinnsteigerung und Verzögerung der Investitionsausgaben um fast drei Jahre.

Insgesamt führten die betrieblichen Verbesserungen zu einer Verbesserung des PAD um 600 Basispunkte.  Die termingerechte Auftragsabwicklung (OTIL) verbesserte sich von 79 % auf 91 % und die Zeit bis zum Abschluss der letzten Arbeit (LLC) von 13,5 Tagen auf acht Tage oder weniger. Das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter nahmen zu. 

Laden Sie die Fallstudie herunter, um mehr über die drei Schlüssel zum Erfolg zu erfahren: Rentabilitätssteigerung, Mitarbeiterengagement und Verzögerungen bei den Investitionsausgaben.

Themen in dieser Fallstudie

Verwalten für tägliche Verbesserung Leistungsverbesserung