Fallstudien

Optimierung des Servicegeschäfts führt zu einer Verbesserung der Rentabilität um 21 Basispunkte

Das Netzwerk von Service-Shops hat sich in nur sieben Monaten von einer negativen zweistelligen Rentabilität auf +8 % verbessert – dank des starken Engagements der Führungskräfte, der Mitarbeiterbeteiligung, der bewährten Lean-Praktiken und des Managementsystems.

Langfristig zu überleben und zu gedeihen ist kein Zufall. Um weiter zu wachsen und die Rentabilität aufrechtzuerhalten, müssen sich Unternehmen im Laufe der Jahre immer wieder verändern und anpassen, um auf die sich verändernde Marktdynamik und die internen geschäftlichen Herausforderungen zu reagieren.

Unser Kunde ist ein regionaler Händler von schwerem Gerät mit einem Hauptsitz und sieben Außenstellen, die den Verkauf und Service unterstützen. Im Jahr 2018 stiegen die Umsätze und das Unternehmen war profitabel. Doch einige Schlüsselkennzahlen tendierten in die falsche Richtung.

  • Die Rentabilität der Serviceabteilung – in der Regel ein wichtiger Ertragsfaktor für jeden Maschinenhändler – war in den negativen Bereich gefallen.
  • Lange Vorlaufzeiten beeinträchtigten die Auslastung der Geräte und die Zufriedenheit der Kunden.
  • Die Kulanz, die durch ungenaue Kostenvoranschläge entsteht, kostete bei zu vielen Aufträgen Tausende von Dollar.

Die Unternehmensleitung wusste, dass sie handeln musste, und zwar schnell, um die Situation zu ändern.

 

Herausforderung:

Obwohl die Einnahmen des Maschinenhändlers stiegen, machte die Serviceabteilung Verluste. Die Kunden waren mit den langen Bearbeitungszeiten, der schlechten Kommunikation und den ungenauen Kostenvoranschlägen unzufrieden.

Die Bemühungen begannen mit einer mehrwöchigen Diagnose, die eine Datenerfassung und Besuche von Beratern vor Ort umfasste.  Mitglieder des Serviceteams und Manager auf allen Ebenen nahmen daran teil. Die Hauptziele für Verbesserungen waren die Servicemarge und die Durchlaufzeiten der Geräte.

Nachdem dies abgeschlossen war, wurden die folgenden Schwerpunkte gesetzt:

  • Verlagerung der Rentabilität in die schwarzen Zahlen.
  • Verbesserung der fakturierbaren Raten in der Hauptwerkstatt. Die Zeit der leitenden Techniker wurde nicht genau erfasst, was bedeutete, dass sie nicht zu den angemessenen Sätzen in Rechnung gestellt wurde.
  • Verbesserung der Einhaltung von Vorschriften und der Genauigkeit von Angeboten. Lange Vorlaufzeiten beeinträchtigten die Auslastung und Zufriedenheit der Kunden.
  • Verringerung der Nacharbeit und der Kulanz.

Die erste Kaizen-Veranstaltung konzentrierte sich auf den Prozess der Angebotserstellung. Neben der Festlegung von Arbeitsstandards für Reparaturen half TBM bei der Erstellung eines Service-Excellence-Playbooks. Auf der Grundlage der spezifischen Bedürfnisse und Arbeitsabläufe des Unternehmens wird darin detailliert beschrieben, wie Arbeitsprozesse für maximale Effizienz organisiert und verwaltet werden sollten.

Lösung:

Das Unternehmen führte ein Programm zur Verbesserung der Servicequalität ein, das standardisierte Reparatur- und Angebotsprozesse, neu gestaltete Arbeitsbereiche, SQDC-Tafeln, ein tägliches Managementsystem und ein detailliertes Playbook zur Sicherung des Fortschritts umfasste. Ein eingebetteter Interimsprojektmanager trug dazu bei, den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Programms sicherzustellen.

Innerhalb von sieben Monaten konnte das Hauptgeschäft des Unternehmens von einer negativen Gewinnsituation zu einer Betriebsmarge von über 8 % übergehen. Zu dieser finanziellen Verbesserung trugen Verbesserungen in einer Reihe von Leistungsbereichen bei.

  • Der Goodwill, also die Abweichung zwischen dem erforderlichen Arbeitsaufwand und den Kostenvoranschlägen einschließlich Teilen und Arbeit, ging von 2,3 % auf 0,2 % des Umsatzes zurück.
  • Die Nacharbeit in Prozent des Umsatzes ging von 5,1 % auf 1,2 % zurück. Die effektive Fakturierungsrate der Serviceabteilung, ein Maß für die Arbeitseffizienz, das zuvor nicht erfasst wurde, verbesserte sich ebenfalls drastisch.
  • Die Durchlaufzeiten im Servicebereich wurden von 5 auf 2,1 Tage verkürzt, gemessen an der Zeit bis zum Abschluss des Auftrags (LLC), was sowohl den Cashflow als auch den Kundenservice verbesserte.
  • Genauere Kostenvoranschläge verbesserten auch die Kundenzufriedenheit.

Ergebnisse:

Innerhalb von sieben Monaten hat sich das Hauptgeschäft des Unternehmens von einer negativen Gewinnsituation zu einer Betriebsmarge von über 8 % entwickelt.
  • Der prozentuale Gewinn vor Steuern für die letzten 12 Monate verbesserte sich in nur sieben Monaten von einem negativen zweistelligen Ergebnis auf +8,2 %.
  • Die Nacharbeit fiel von 51 % auf 1,2 % des Umsatzes in dem Zentrum für die Wiederherstellung von Bauteilen.
  • Der Gewinn stieg innerhalb eines Jahres um 24.000 Dollar pro Mitarbeiter.

Themen in dieser Fallstudie

Lean TransformationLeistungsverbesserung

Auf einen Blick

Kunde

Regionaler Schwermaschinenhändler mit sieben Niederlassungen, die den Verkauf und Service unterstützen

Ergebnisse

Das Netzwerk von Service-Shops hat sich in nur sieben Monaten von einer negativen zweistelligen Rentabilität auf +8 % verbessert – dank des starken Engagements der Führungskräfte, der Mitarbeiterbeteiligung, der bewährten Lean-Praktiken und des Managementsystems.

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