Alstom Transport
Fallstudien
Wartungsprobleme bei einer neuen Zugflotte, die Alstom Transport für Virgin Trains betreute, führten dazu, dass das Unternehmen die im Vertrag festgelegten Verfügbarkeitsziele verfehlte. Um der Situation Herr zu werden, begann Alstom mit der Einführung von Lean-Methoden – insbesondere Schnellrüstmethoden und Policy Deployment– um die Instandhaltungsprozesse in seinen Depots grundlegend zu transformieren.
Die Verfügbarkeit der Hochgeschwindigkeitszüge auf der West Coast Main Line von Virgin lag im Durchschnitt bei nur 72 Prozent. Neben routinemäßiger Wartungsarbeiten verursachten defekte Klimaanlagen und nicht funktionierende Toiletten zusätzliche Serviceprobleme. Nach kleineren Unfällen dauerte es bis zu sechs Wochen, bis Züge repariert und wieder in Betrieb gehen konnten.
Nachdem Führungskräfte von Alstom an LeanSigma®-Trainings von TBM teilgenommen hatten, definierten sie vier zentrale Ziele für das Unternehmen:
„Durchbruchziele wie diese – die Zuverlässigkeit der Pendolino-Züge zu verdoppeln und den Umsatz zu verdoppeln – würden in vielen Organisationen als „überzogene Ambitionen“ gelten, sagt Richard Holland, Vice President und Managing Director von TBM Europe. „Aber genau solche Ziele sind notwendig, wenn ein Unternehmen aufhören will, Dinge nach Schema F zu tun, und echte Leistungssprünge erreichen möchte. Manager müssen bereit sein, Risiken einzugehen und die Erwartung signifikant besserer Ergebnisse zu wecken.“
Die Unternehmensleitung identifizierte etwa 20 potenzielle Verbesserungsprojekte, um die überaus ehrgeizigen Ziele zu erreichen. Erste Erfolge in den fünf Wartungsdepots an der britischen Westküste veränderten nach und nach die Erwartungshaltung der gesamten Organisation.
Zum Beispiel wollten in einem Depot Mitarbeiter zunächst nicht an einem Kaizen-Event teilnehmen, um den Austausch von Klimaanlagen zu beschleunigen. Das Wartungsteam war überzeugt, dass vier Personen mit einer Durchlaufzeit von neun Stunden bereits „gute Arbeit“ leisteten. Eine Prozessanalyse mithilfe eines Spaghetti-Diagramms zeigte jedoch, dass die Mitarbeiter während eines einzigen Austauschs insgesamt rund 19 Kilometer zurücklegten – zwischen Lager, Werkstatt und Kran.
Durch die Verlagerung von Material und Werkzeugen näher an den Einsatzort reduzierte das Team die Wegstrecke auf unter einen Kilometer und senkte die Austauschzeit auf zweieinhalb Stunden. Ähnliche Verbesserungen – etwa die Verkürzung der Reparaturzeiten von 42 Tagen auf 72 Stunden – führten zu einem nachhaltigen Kulturwandel.
„Als wir die Verbesserungen umsetzten, haben wir niemanden entlassen – das ist entscheidend“, betont Steve Hadfield, Business Improvement Manager bei Alstom Transport. „Wir haben sogar mehr Arbeit und zusätzliche Aufträge gewonnen. Lean wurde bei uns nicht zur Personalreduktion eingesetzt, sondern zur Steigerung der Leistungsfähigkeit.“
Neben der Bewältigung akuter Wartungsprobleme nutzten die Führungskräfte den Policy-Deployment-Prozess – auch bekannt als Strategy Deployment, oder Hoshin Kanri. Dieses Managementsystem hilft Unternehmen, strategische Ziele in konkrete Jahresziele, Projekte und Verantwortlichkeiten zu übersetzen und Fortschritte messbar zu machen. Durch regelmäßige Reviews können Manager bei Abweichungen sofort Gegenmaßnahmen einleiten.
Anfangs wurde der gesamte Prozess in Excel gepflegt – ein aufwändiges Verfahren, das nur begrenzte Transparenz bot. Zudem mussten Führungskräfte zu monatlichen Meetings nach Manchester reisen, wodurch wertvolle Zeit verloren ging.
Schließlich führte Alstom Dploy Strategy, ein Modul der webbasierten Dploy® Solutions Suite von TBM, ein. Die Software vereinfacht die Verwaltung und Nachverfolgung von Policy-Deployment-Plänen über mehrere Standorte und Teams hinweg.
Heute werden die finanziellen Ziele und Maßnahmen des Unternehmens direkt in Dploy Strategy gespeichert, sodass alle Ebenen der Organisation – von der Geschäftsführung bis zur Werkhalle – Fortschritte und Leistungen nachvollziehen können.
Die beeindruckende Leistungssteigerung überzeugte Virgin Trains, den Vertrag bis 2022 zu verlängern. Alstom hatte sämtliche ursprünglichen Ziele früher als erwartet erreicht und setzte sich daraufhin noch ehrgeizigere Ziele.
Um die Ergebnisse langfristig zu sichern, implementierte das Unternehmen einen standardisierten täglichen Managementprozess. Alle Führungskräfte überprüfen visuell die Leistungskennzahlen ihrer Teams pro Schicht, um sofort auf Abweichungen reagieren zu können.
„Oft konzentrieren sich Lean-Programme nur auf Werkzeuge wie 5S oder Standardarbeit“, erklärt Richard Holland. „Ohne strategische Ausrichtung und ein tragfähiges Managementsystem überlebt Lean jedoch nicht. Unser Fokus liegt darauf, Unternehmen langfristig zu begleiten und nachhaltige Lean-Transformationen zu sichern.“
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