Ein wachsender dänischer Hersteller von elektrischen Linearantrieben führt eine schlanke Produktentwicklung ein und schafft einen hochdisziplinierten neuen Produktentwicklungsprozess, der Meilensteine mit 30-40 % kürzeren Vorlaufzeiten erreicht.

Eines der scheinbar unausweichlichen Schicksale eines wachsenden Unternehmens ist, dass es mit zunehmender Größe immer bürokratischer wird. Mit der Zeit wird ein schnelles und agiles Unternehmen immer langsamer und reagiert immer weniger auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen.

leitete das Unternehmen seine erste große Veränderungsinitiative ein. "Unsere Kunden liebten unsere Produkte, weil sie ihren Anforderungen entsprachen, aber unsere Qualität war nicht immer hervorragend", erinnert sich John Frost, Vizepräsident und Geschäftsführer. Frost war einer der ersten Mitarbeiter des Unternehmens, das heute fast 1.800 Beschäftigte zählt. "Wir konnten zwar schnell arbeiten, hatten aber nicht immer die richtigen Verfahren parat.

Eine der größten Herausforderungen bei diesem anfänglichen Qualitätsverbesserungsprojekt war das Topmanagement, erinnert er sich. Den Managern fiel es schwer, sich an das andere Tempo, die neuen Messgrößen und die bewussteren Qualitätskontrollverfahren zu gewöhnen. 


Herausforderung: Die Produktentwicklungszyklen wurden nach den letzten Jahrzehnten dramatischen Wachstums inkonsistent und langsam. Die Unternehmensleitung wollte den Produktentwicklungsprozess neu gestalten, um die Vorlaufzeiten zu verkürzen und die Markteinführungsziele zu erreichen.

Fünf Jahre später begann das Unternehmen mit der Einführung schlanker Fertigungsverfahren in seinen Produktionsbereichen. Durch diese Initiative wurden überflüssige Handgriffe, Bewegungen und Bestände eliminiert, was zu einer erheblichen Steigerung des Durchsatzes und der Produktivität führte. 

Nicht lange nachdem LINAK schlanke Fertigungsverfahren in seinen Produktionsbereichen eingeführt hatte, startete das Unternehmen schlanke Initiativen in seinen F&E-Abteilungen. Die Prozessänderungen schlugen keine Wurzeln. Frost sagt, dass das Unternehmen noch nicht weit genug war, um Lean auf F&E anzuwenden. Heute ist es jedoch so weit.

TBM begann im ersten Quartal 2014 mit LINAK zusammenzuarbeiten, um einen neuen Produktentwicklungsprozess zu entwerfen und umzusetzen. Dem Management gefiel der Kaizen-Workshop-Ansatz, der eine funktionsübergreifende Vereinbarung und Zusammenarbeit erzwang.
“Eine strukturiertere Art und Weise, F&E zu betreiben, wird uns Schnelligkeit und Effizienz bringen” 

Nach einer ersten Bewertung früherer Projekte zeichnete das Team des ersten Kaizen-Events jede Phase des aktuellen Entwicklungsprozesses auf einem langen braunen Blatt Papier auf. Das war sehr aufschlussreich. Jeder hatte eine grobe Vorstellung von dem Prozess, der im Laufe der Jahre immer chaotischer geworden war, aber niemand hatte wirklich einen detaillierten Überblick über alles, was von der Ideenfindung bis zur Produkteinführung geschah.

In den anschließenden Kaizen-Workshops entwarfen die Verbesserungsteams den neuen Entwicklungsprozess von der ersten Idee und der Bildung des Projektteams bis hin zur Produkteinführung und Geschäftsprüfung.

Lösung: Wir analysierten den aktuellen Entwicklungsprozess und entwarfen einen dreistufigen Prozess auf der Grundlage der Produktkomplexität. Dazu gehörten regelmäßige Portfolioprüfungen, eine neu strukturierte Projektplanung, Leistungsmanagement und wöchentliche Eskalationssitzungen zur schnellen Lösung von Problemen.

Um dieses Ziel zu erreichen, haben die Kaizen-Teams von Linak:

  • Analyse des Entwicklungsaufwands nach Funktionen
  • Erstellung von detaillierten Ablauf- und Zeitschätzungen
  • Erstellung eines dreistufigen Entwicklungsprozesses auf der Grundlage der Produktkomplexität
  • Einführung einer regelmäßigen Überprüfung neuer Produktideen, um das Produktportfolio aktiv zu verwalten und die Ressourcen aufeinander abzustimmen
  • Einführung eines neu strukturierten Planungs- und Leistungsmanagementprozesses zur Überwachung von Aufgaben und Terminen
  • Entwicklung und Verfolgung von KPIs (geplante vs. tatsächliche Stunden und abgeschlossene Termine)
  • Einrichtung wöchentlicher Eskalationssitzungen zur Besprechung von Fehlern und Softwareblockaden

Der neue Ansatz umfasst auch eine regelmäßige Überprüfung neuer Produktideen, um Ressourcen abzustimmen und das Produktportfolio des Unternehmens aktiver zu verwalten. 

Ein neu strukturierter Projektplanungs- und Leistungsmanagementprozess überwacht Aufgaben und Fälligkeitstermine. Außerdem werden wichtige Leistungsindikatoren (geplante und tatsächliche Arbeitsstunden und Fertigstellungstermine für jede Aufgabe) verfolgt, um künftige Verbesserungen zu erzielen.

Ergebnisse: Nach mehr als einem Jahr Planung und anfänglicher Umsetzung war das Unternehmen auf dem besten Weg, die Produktentwicklungszeiten um 30-40 % zu verkürzen.

In Zukunft werden die Produktentwicklungsmanager alle Fehler oder Hindernisse in wöchentlichen Eskalationssitzungen ansprechen. "In der Forschung und Entwicklung versucht man in der Regel, etwas zu tun, was noch nie zuvor gemacht wurde", erklärt Frost. "Es können viele seltsame Dinge passieren, und es ist selten, dass ein Projekt so läuft, wie man es sich vorgestellt hat.

Themen in dieser Fallstudie

Neue Produktentwicklung