LINAK Group, dänischer Hersteller von elektrischen Linearantrieben
Fallstudien
Mit dem rasanten Wachstum kam die Komplexität: Prozesse, die einst agil und kundenorientiert waren, wurden zunehmend träge und bürokratisch.
LINAK, ein weltweit führender Hersteller elektrischer Linearantriebe, erkannte, dass ein strukturiertes Entwicklungssystem notwendig war, um trotz Expansion schnell, flexibel und innovativ zu bleiben.
„Unsere Kunden liebten unsere Produkte, weil sie ihre Anforderungen erfüllten – aber unsere Qualität war nicht immer erstklassig“, erinnert sich John Frost, Vice President & General Manager.
Das Unternehmen startete seine erste große Veränderungsinitiative, zunächst mit Fokus auf Qualitätsverbesserung und Lean Manufacturing in der Produktion. Diese Maßnahmen reduzierten Materialbewegungen, Bestände und Durchlaufzeiten deutlich.
Als nächster Schritt sollte der Lean-Gedanke in die F&E-Abteilung übertragen werden – doch der Versuch scheiterte zunächst an mangelnder Struktur und überforderter Führung.
Mit dem rasanten Wachstum kam die Komplexität: Prozesse, die einst agil und kundenorientiert waren, wurden zunehmend träge und bürokratisch.
LINAK, ein weltweit führender Hersteller elektrischer Linearantriebe, erkannte, dass ein strukturiertes Entwicklungssystem notwendig war, um trotz Expansion schnell, flexibel und innovativ zu bleiben.
„Unsere Kunden liebten unsere Produkte, weil sie ihre Anforderungen erfüllten – aber unsere Qualität war nicht immer erstklassig“
Das Unternehmen startete seine erste große Veränderungsinitiative, zunächst mit Fokus auf Qualitätsverbesserung und Lean Manufacturing in der Produktion. Diese Maßnahmen reduzierten Materialbewegungen, Bestände und Durchlaufzeiten deutlich.
Als nächster Schritt sollte der Lean-Gedanke in die F&E-Abteilung übertragen werden – doch der Versuch scheiterte zunächst an mangelnder Struktur und überforderter Führung.
Gemeinsam mit TBM entwickelte LINAK einen neuen, klar strukturierten New Product Development (NPD)-Prozess, der auf Lean-Prinzipien basiert.
Das Projekt begann mit einer umfassenden Analyse der bisherigen Abläufe. In einem ersten Kaizen-Workshop kartierten funktionsübergreifende Teams jede Phase des bestehenden Entwicklungsprozesses – von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung. Zum ersten Mal wurde der gesamte Ablauf visuell transparent gemacht.
In weiteren Workshops wurde der neue Prozess definiert und standardisiert.
Die wichtigsten Maßnahmen:
In Zukunft werden die Produktentwicklungsmanager alle Fehler oder Hindernisse in wöchentlichen Eskalationssitzungen ansprechen. “In der Forschung und Entwicklung versucht man in der Regel, etwas zu tun, was noch nie zuvor gemacht wurde”, erklärt Frost. “Es können viele seltsame Dinge passieren, und es ist selten, dass ein Projekt so läuft, wie man es sich vorgestellt hat.
Auf einen Blick
Kunde
Ergebnisse
LINAK wollte schneller und reaktionsfähiger auf Kundenbedürfnisse und Marktveränderungen reagieren. Das Management verfolgte das Ziel, einen stark disziplinierten Produktentwicklungsprozess aufzubauen, der alle Meilensteine zuverlässig erreicht – mit 30–40 Prozent kürzeren Durchlaufzeiten.
