Regenersis
Fallstudien
Früher oder später kommt jedes Unternehmen an einen Punkt, an dem es aufgrund von Marktveränderungen oder internen Herausforderungen einen Neustart wagen muss. Für das Werk von Regenersis im thüringischen Sömmerda (zwischen Frankfurt und Leipzig) war dieser Moment Anfang 2014 gekommen.
Das Unternehmen repariert und überholt elektronische Geräte für internationale Kunden. Der Standort Sömmerda wurde 2007 ursprünglich für Fujitsu Technology Solutions gegründet, erweiterte aber schnell sein Angebot um After-Sales-Services sowie Wartung und Reparatur für Marken wie Apple, ASUS, Honeywell, TeleCash, VeriFone und andere.
2013 stand das Werk unter starkem Wettbewerbsdruck durch Anbieter in Polen und Tschechien, die mit niedrigeren Lohnkosten arbeiteten. Zudem hatten schnelles Wachstum, die Integration eines großen Zukaufs im Jahr 2011 und mehrere Führungswechsel zu einer unübersichtlichen Organisationsstruktur geführt. Die Folge: mangelnde Transparenz, Silo-Denken und sinkende Motivation unter den rund 300 Mitarbeitenden.
Anfang 2014 leitete Alfons Krauthausen, Geschäftsführer B2B/Infrastructure & Germany, die Wende ein. Gemeinsam mit TBM-Beratern wurden zunächst Bereiche mit hohem Verbesserungspotenzial identifiziert. In mehreren Kaizen-Workshops analysierten und optimierten Mitarbeitende ihre Prozesse, wodurch erste Erfolge sichtbar wurden.
Auf dieser Grundlage beschloss das Management, ein umfassendes Operational-Improvement-Programm mithilfe des Strategy-Deployment-Prozesses (Hoshin Kanri) einzuführen.
Während eines von TBM moderierten Workshops Ende 2014 legte das Managementteam ehrgeizige Durchbruchziele fest – darunter zweistellige Steigerungen in Produktivität und Bruttogewinn sowie eine deutliche Reduktion des Krankenstands. Mithilfe der X-Matrix wurden die Ziele mit den Maßnahmen und Projekten verknüpft, und funktionsübergreifende Ressourcen zugewiesen.
Krauthausen, Jungnitz und ihr Managementteam erkannten von Anfang an, dass der Erfolg in Sömmerda davon abhängen würde, alle Mitarbeitenden mitzunehmen und aktiv in die zukünftige Ausrichtung der Organisation einzubeziehen. Das bedeutete, die kommenden Veränderungen frühzeitig und transparent zu kommunizieren und zu erklären, warum sie notwendig waren.
Der Betriebsrat wurde von Beginn des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses an eingebunden. Die Geschäftsleitung stellte dem Betriebsrat das Strategy-Deployment-Programm vor, noch bevor es offiziell gestartet wurde. Die Mitglieder des Betriebsrats waren außerdem aktiv an der Einführung der neuen Rollen, des neuen Führungsansatzes und der überarbeiteten Arbeitsprozesse beteiligt.
Im Rahmen der organisatorischen Neuausrichtung schuf das Managementteam mehrere Positionen als Service Delivery Manager. Diese Verantwortlichen übernahmen die Betreuung einzelner Kundenkonten und sorgten dafür, dass auftretende Probleme sofort gelöst wurden.
„Die größte Herausforderung bestand darin, das gesamte Führungsteam in den Kulturwandel einzubinden“, sagt Jungnitz. „Wir haben uns bewusst auf Nachwuchsführungskräfte konzentriert, die den Mut haben, Dinge zu hinterfragen und voranzutreiben.“
Gemeinsam mit TBM etablierte Regenersis konkrete Durchbruchziele, definierte KPIs und setzte standardisierte Führungspraktiken um. Ein zentrales Element war die Einführung des Managing for Daily Improvement (MDI) – ein Managementsystem, das tägliche Verbesserungsprozesse strukturiert und zur kontinuierlichen Leistungsüberwachung dient.
Täglich überprüfen Teamleiter und Manager definierte Kennzahlen in kurzen, strukturierten Besprechungen. Das Ziel: Probleme identifizieren und lösen, bevor sie zu größeren Hindernissen werden.
Diese tägliche Routine fördert Eigenverantwortung und Dialog – anstelle hierarchischer Anweisungen wird die Problemlösung von den Teams selbst getragen. Führungskräfte übernehmen die Rolle von Coaches, die Fragen stellen, anstatt Antworten zu geben, und dadurch Kreativität und Engagement im Team stärken.
Die Einführung von MDI und Strategy Deployment erforderte Mut zur Veränderung, besonders von Führungskräften, die bisher stark hierarchisch geführt hatten. TBM-Coaches begleiteten das Team intensiv bei der Einführung visueller Performance-Boards, klarer Kennzahlen und neuer Kommunikationsstandards.
„Ich liebe meine Rolle als Coach“, sagt Hans Werner Sohn, Senior Management Consultant bei TBM Consulting Europe. „Die ersten kleinen Erfolge lösen eine Dynamik aus – wenn anfängliche Skeptiker beginnen, eigene Ideen einzubringen, weiß man, dass die Veränderungen wirklich greifen.“
Tägliche Managementmeetings finden heute um 10:30 Uhr statt – innerhalb von 20 Minuten analysieren Teamleiter und Service Delivery Manager die Ergebnisse des Vortags, planen den laufenden Tag und leiten sofortige Maßnahmen bei Abweichungen ein.
Der Standort arbeitet nun mit standardisierten Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten und einem kontinuierlichen Verbesserungsrhythmus. Zukünftige Schwerpunkte liegen auf der Einführung von 5S, dem nächsten MDI-Level, weiteren Layout-Optimierungen und Schulungen zu A3-Problemlösungsmethoden.
„Nach der Einführung von Hoshin Kanri haben wir die meisten unserer Ziele innerhalb von acht Monaten erreicht“, berichtet Dirk Jungnitz, General Manager von Regenersis Sömmerda. „Für das neue Geschäftsjahr setzen wir die Messlatte noch höher – und wissen, dass wir nur gemeinsam erfolgreich sein können.“
7 Schritte zum Erfolg
Auf einen Blick
Kunde
Ergebnisse
